Счастье – это известный и, более того, задокументированный атрибут жизни скандинавов, который часто распространяется и на работу. Корпоративные цели в скандинавских странах такие же, как и в других, но именно в северной части Европы люди выбирают взаимодействие, которое отражает их корни и живут по знаменитым правилам Янте – успех команды важнее личных достижений.

 

Не вешайте собеседование только на HR’ов

Не поймите нас неправильно, мы не сомневаемся в компетенции HR’ов, но чтобы нанять самых лучших кандидатов, нужно посмотреть на процесс интервью глазами коллег. Проводить собеседования командой значит, что все получают одинаковый опыт, но разные мнения. Таким образом, вы получаете свежий взгляд на кандидатов.

Здесь важно перекрестно задействовать всех сотрудников. Дизайнеры, которые берут интервью у инженеров и инженеры, проводящие собеседование у дизайнеров. Так, все новые сотрудники встречаются с людьми со всей компании, а не только с непосредственным начальником и HR’ом. Этот подход предполагает и более интересные вопросы. В результате процесс собеседования лучше олицетворяет то, каково действительно работать в компании.

 

Скандинавская философия «Jantelov»

В Скандинавии доверие и истинное чувство равенства играют важную роль. Наблюдать за главой компании, который моет кофейные чашки, чтобы уборщику не приходилось этого делать — это нормально. Такой подход свидетельствует о высоком уровне взаимного уважения между коллегами, независимо от уровня организации.

“Правила Янте” – это десять заповедей, которые создал писатель Аксель Сандемозе ещё в 1933 году и по которым до сих пор живут скандинавы.

Суть — идея равенства во всём. Философия “Jantelov” заключается в полном отказе от идеологии превосходства и иерархии даже на работе среди профессионалов разного уровня. Все стараются видеть ценность других сотрудников, а не пытаться повлиять на них с высоты своего опыта и навыков.

Никто не ждет, что вы придете на новое место работы и будете какое-то время завоевывать доверие руководителя. Вам доверяют самого начала (вас же выбрали!) и это делает атмосферу более расслабленной и открытой. Такой подход минимизирует ненужную офисную политику. Работа в команде, взаимовыручка и доверие – три кита, на которых стоит корпоративная культура скандинавов.

 

Относитесь к интервью как к дискуссии

Лучшие не хотят, чтобы их интервьюировали [это странно, но факт], или это им вообще не нужно. Они хотят настоящую интересную дискуссию с людьми, которых они будут уважать как равных и с кем будут с удовольствием работать.

Никому не хочется, чтобы процесс подбора воспринимался как допрос, а это означает отказ от формальностей. HR-менеджеры обычно подходят к процессу с точки зрения: «это ваш единственный шанс – поразите меня!». Но это создает напряженную и неудобную ситуацию для кандидата. Это, как минимум, пугает. Мало кто в стрессовой ситуации может выдать тот самый “лучший” ответ. Интервьюеры должны немного расслабить свое эго и относиться к другому человеку как к своему коллеге.

Более неформальное интервью в стиле обсуждения/дискуссии снимает стресс. Если вы чувствуете, что у собеседника плохой день или он слишком нервничает, перенесите интервью. Слишком часто в американской культуре, кандидаты получают только один шанс. Давать кандидатам несколько возможностей может показаться неэффективным методом, но чтобы закрыть вакансию качественными сотрудниками, которые останутся с вами на долгое время, стоит немного потерпеть.

 

Будьте честными, когда рассказываете о недостатках работы

Быть честным и откровенным – единственный способ построить доверительные отношения. И это должно касаться обеих сторон: будучи интервьюером, вы не можете ставить на собеседнике эксперименты и ожидать, что он будет откровенным с вами. Большинство компаний хотят транслировать исключительно позитивный имидж для кандидатов, но это не поможет в долгосрочной перспективе. Про “все тайное становится явным”, наверное, всем в детстве говорили. Когда вы откровенно говорите о трудностях, с которыми сталкиваются ваши коллеги на работе, становится легче найти людей, которым понравится перешагивать через эти неурядицы и, больше того, кто благодаря этому опыту вырастет.

Это создает совершенно новый уровень открытости в интервью с кандидатами. Сколько можно спрашивать дежурные фразы, типа: «Что заставляет вас нервничать?» или «Что бы сказал предыдущий коллега о вас?», чтобы поймать момент, когда человек будет с нами честен. Всегда полезно повернуть в обратную сторону и позволить кандидату самому задавать любые интересующие его вопросы.

 

Инвестируйте в благополучие будущих сотрудников

Мы сделали подробный гид, следуя которому можно с нуля создать благоприятную рабочую атмосферу для нынешних и будущих коллег. Это правда важно. Уже не те времена, когда зарплата – единственный важный критерий. Баланс и гармония между работой и личной жизнью ведет к большей креативности, производительности и лояльности. Убедитесь, что все сотрудники регулярно отдыхают и получают достаточно времени, чтобы восстановиться после рабочего дня. Другими словами, это стратегически правильно – привлекать людей, которые не только интересуются уровнем своей зарплаты, но и окружающим их миром. Это поможет привлечь по-настоящему крутых сотрудников, которые действительно захотят остаться в компании.

6 правил, которых придерживаются скандинавы, когда дело касается рабочей культуры:

 

Долой менеджеров, создавайте команды

Малые, автономные команды лучше и эффективнее работают, потому что эти небольшие группы дают сотрудникам чувство самодостаточности, одновременно требуя отчетности от всех участников. Эти команды полагаются друг на друга, могут быстро идентифицировать проблему и понять, когда кому-то из членов нужна помощь. Такая модель командной работы сокращает постоянные встречи и устраняет тонны электронной почты.

С подобной структурой команды каждый равен другому, и все воспринимаются как ценный вклад в эволюцию компании. Плоская структура менеджмента обеспечивает всех работников, независимо от того, какой у них уровень – стажер или начальник отдела, общей мотивацией и целью выполнить миссию компании.

[об этом говорит и Джош Берсин, называя такой подход создания кроссфункциональных команд «работой в племенах»]

 

Разделяйте большие проекты на маленькие задачи

Большие проекты сильно переоценены. Они почти всегда менее гибкие, чем было изначально задумано, не так интерпретированы и сложны в управлении.

Вместо крупных заданий сосредоточьтесь на небольших и легко управляемых, которые будут нацелены на что-то конкретное. Этот подход является верным способом получения обратной связи и крутых идей. А что самое главное, это позволяет сотрудникам вносить свой вклад в процесс, не опасаясь превышения полномочий. Большие проекты тратят слишком много времени и слишком много ресурсов. Сохраните свою энергию и сосредоточьтесь на чем-то менее масштабном – по одному шажку за раз.

 

Празднуйте! Заранее, часто и все вместе

Празднуйте каждую победу – новый проект, продление контракта, заявка на продукт (мы каждую празднуем как первую❤️) – всё это повод для торжества. В компании с горизонтальной структурой хорошие новости расходятся быстро и, чаще всего, являются плодом тяжелых трудов большого количества людей. Гораздо легче почувствовать себя ценным и причастным к делу, когда тебя систематически поощряют за твой вклад. И неважно, большая или маленькая это была задача, и не обязательно премия в половину зарплаты – заботу и признание можно выделить менее затратно (сертификат на массаж, например).

 

Цель — это отношение к ней и результат

У каждой компании есть большие цели. Для Скандинавии разница лишь в том, что ответственность за достижения разделяется, а организации крайне прозрачны в отношении статуса своих целей.

Одной из самых сильных сторон скандинавской модели является четкое разделение знаний, которое дает явные преимущества в экономике, ориентированной на инновации. Например, для генерального директора нет ничего необычного, чтобы показать всем, что денежный поток и общий MRR генерируются ежеквартально. Прозрачность создает доверительную среду, которая способствует искреннему сотрудничеству, отвечающему целям компании.

Джетт Шрамм-Нильсен из mm.dk объясняет: “мы не присваиваем себе знания, ведь знания – сила. Во многих других странах они используются как ресурс. Если вы что-то открыли, оно принадлежит вам. Мы же скорее торопимся поделиться этим с остальным, потому что доверяем друг другу, а доверие – это основа для обмена, и неважно чем: знаниями, навыками или мнениями”.

 

Поддерживайте и поощряйте необычные интересы и таланты

Горизонтальный менеджмент воодушевляет сотрудников быть самими собой. У рабочей среды, где люди не боятся ошибаться и открываться коллегам, есть неотъемлемые преимущества.

Вдобавок к предоставлению сотрудникам большей автономии для принятия решений и ведения проектов, компании с горизонтальным менеджментом поддерживают личные и профессиональных стремления. Например, выделяя бюджет для участия в конференциях и мероприятиях разной направленности и выполняя запросы коллег, когда это возможно.

 

Не просто предлагайте отпуск, а вдохновляйте на него

В некоторых компаниях обсуждать личные планы на отдых – табу, и только глупцы могут подумать, что они смогут бесследно кануть в неделю непрерывного блаженства. Очень легко почувствовать вину за то, что вы отдыхаете (и не позволяйте никому этого делать, все в равной степени заслуживают передышку). И есть ли что-то хуже, чем “неограниченный отдых”? Может тогда лучше сразу предложить череду “неограниченных пассивно-агрессивных отказов”? Тут все вспомнят и поймут:

– “Мам, можно я пойду погуляю?”

– “Ну ты иди конечно, правда ты посуду не помыл, но иди…”

Вам сразу неловко и стыдно за то, что попросили отдыха. Так вот, на работе это совсем не к месту, размытые “ну может быть”, “ну наверное” точно не сработают там, где вы хотите, чтобы все было четко и прозрачно.

Должна быть неподдельная заинтересованность в том, куда люди едут и что они там будут делать. Поощряйте всех сотрудников расслабиться, отключиться и испытать что-то новое. Когда каждый человек несет ответственность и свой вклад в компанию, нет никаких логических оснований для того, чтобы сотрудники не могли уделить себе время и тем более почувствовать за это вину.

 

А ещё мы написали про три скандинавские компании, в которых особенно ценят корпоративную культуру:

 

IKEA

Компания не только фокусируется на успехе, но и на том, чтобы он был долговечным. Они считают, что культура – это своего рода клей в постоянно растущей компании, и в то же время это топливо, которое заставляет всех двигаться, бросая друг другу вызов.

Команда IKEA считает, что настоящая ценность может исходить только из сердца. Småland, в Южной Швеции, был местом рождения основателя компании. Его можно легко распознать как источник общих ценностей IKEA:

  • Близость
  • Экономность
  • Уважение
  • Простота

IKEA учитывает эти ценности каждый раз, когда нанимают нового сотрудника. Суть не в том, что они считают, что то, как все должно работать – это не спрашивать других о том, что вы должны делать. Это о том, чтобы спросить себя, что вы должны делать, и только потом приступить к делу. 

 

H&M

Компания продвигает политику открытых дверей, верит в рост, как личностный, так и профессиональный, ратует за командную работу и многообразие. “Мы –ориентированная на ценности, клиентоориентированная, творческая и ответственная компания. Для нас важны мода, веселье и действие”.

Шведская компания разделяют следующие ценности:

 

  • Мы верим в людей
  • Мы – одна команда
  • Постоянные улучшения
  • Прямолинейность и открытость
  • Дух предпринимательства
  • Будьте проще
  • Рачительность

 

Такие ценности обеспечивают рабочее место, на котором пути принятия решений короткие, где работают вместе быстрыми темпами и где каждый может полагаться на знания и способности друг друга. По отдельности эти ценности могут показаться очевидными. Но вместе они образуют культуру, которая, по их мнению, уникальна и отличается от многих других компаний.

 

Spotify

В Spotify небольшая, но эффективная HR команда. Они целиком сосредоточены на социальных мероприятиях и инициативах для сотрудников. В других компаниях это вовлечение сотрудников, плюшки и даже менеджер по офисной культуре, но и это всё не в полной мере отображает того, что в Spotify есть отдельная команда, который сфокусированы исключительно на этом. Большинство их работы сосредоточено на мероприятиях. Но эта история не только о вечеринках до упада или рубиться в приставку целый день. Их команда состоит из трех ивент, маркетинг и брендинг профессионалов, которые ещё и HR’ы! Ну где такое ещё встретишь…

4 закона, на которых зиждется жизнь Spotify:

  • Давать людям сильное чувство принадлежности, сближая их и сподвигая к сотрудничеству
  • Праздновать достижения команды вместе, неважно, незначительные эти достижения или крупные
  • Создавать развлекательные мероприятий для сотрудников с семьями, что провоцирует лояльность и особую близость среди коллег
  • Предоставлять сотрудникам возможность для улучшения их здоровья (здоровое питание, медицинские проверки, членство в спортклубе и тд.), что повышает производительность и удовольствие от работы

 

Нет комментариев

Оставьте ответ